在杜邦某生產(chǎn)基地，EHS經(jīng)理指著一面“安全里程碑”電子屏說(shuō)道：“這里記錄的不是沒(méi)有Lost-Time Injury的天數(shù)，而是我們安全領(lǐng)導(dǎo)力與員工參與度的可視化呈現(xiàn)?！?/p>

當(dāng)國(guó)內(nèi)化工行業(yè)仍將安全績(jī)效聚焦于事故率、隱患整改率等滯后性指標(biāo)時(shí)，國(guó)際化工巨頭早已將安全文化建設(shè)從抽象概念轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪炕?、可追蹤、可管理的系統(tǒng)工程。

他們通過(guò)一套成熟的方法論，不僅衡量安全結(jié)果，更評(píng)估安全文化的“深層健康度”。

01 評(píng)估框架：從結(jié)果到過(guò)程的范式轉(zhuǎn)變

外企化工對(duì)安全文化成熟度的評(píng)估已形成多維度、系統(tǒng)化框架，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)事故統(tǒng)計(jì)的局限。

這一框架首先區(qū)分 滯后性指標(biāo)與先導(dǎo)性指標(biāo)。以2025年發(fā)布的中國(guó)石化聯(lián)合會(huì)標(biāo)準(zhǔn)T/CPCIF 0436-2025為例，它明確要求企業(yè)需同步追蹤如 Total Recordable Injury Rate 與 Process Safety Leading Indicators。

領(lǐng)導(dǎo)層可見(jiàn)承諾與員工主動(dòng)參與 構(gòu)成評(píng)估雙核心。在杜邦的安全文化模型中，Management Safety Visits 的頻率與質(zhì)量、安全議題在董事會(huì)議程中的權(quán)重、以及管理層對(duì)安全預(yù)算的投入，均被量化為“領(lǐng)導(dǎo)層安全承諾指數(shù)”。

另一方面，員工的 Safety Participation Rate、未遂事件上報(bào)數(shù)量、安全改進(jìn)建議的采納率等，則真實(shí)反映安全文化在基層的滲透深度。

評(píng)估維度延伸至 系統(tǒng)與流程的穩(wěn)健性。這包括安全規(guī)程的 Usability、工作許可制度的 Compliance Rate、變更管理程序的執(zhí)行嚴(yán)謹(jǐn)度，以及承包商安全管理的整合程度。這些要素共同構(gòu)成安全文化的基礎(chǔ)設(shè)施。

02 成熟度模型：文化演進(jìn)五階段的精準(zhǔn)標(biāo)尺

國(guó)際化工企業(yè)廣泛采用 Five-stage Maturity Model 評(píng)估安全文化演進(jìn)階段。該模型將文化狀態(tài)從被動(dòng)反應(yīng)到主動(dòng)內(nèi)化，劃分為五個(gè)清晰層級(jí)。

第一階段：被動(dòng)合規(guī)。安全被視為外部強(qiáng)加的法規(guī)負(fù)擔(dān)，管理依賴行政命令與懲罰，員工行為出于對(duì)處罰的恐懼。此階段特征是 Reactive Response，事故調(diào)查止于追究個(gè)人責(zé)任。

第二階段：主動(dòng)管理。企業(yè)建立系統(tǒng)化安全管理體系，如實(shí)施 Process Safety Management 框架，開始關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防。但員工參與仍屬被動(dòng)，安全行為主要依靠制度約束。

第三階段：自主參與。核心特征是員工從“要我安全”轉(zhuǎn)向 “我要安全”。員工主動(dòng)參與 Behavior-Based Safety 觀察、安全委員會(huì)活動(dòng)及隱患識(shí)別。安全成為雇傭的基本條件。

第四階段：團(tuán)隊(duì)互助。安全文化發(fā)展到 Interdependent Culture，員工彼此關(guān)注對(duì)方安全，勇于實(shí)施 Peer-to-Peer Intervention。團(tuán)隊(duì)共享安全目標(biāo)，互助文化成為常態(tài)。

第五階段：持續(xù)改進(jìn)。安全成為組織核心價(jià)值與創(chuàng)新源泉。企業(yè)持續(xù)進(jìn)行 Benchmarking 與 Best Practice Sharing，安全績(jī)效與業(yè)務(wù)流程深度融合，追求 Predictive Prevention。

03 評(píng)估方法：混合工具下的深度診斷

成熟的安全文化評(píng)估采用 混合方法論，結(jié)合定量數(shù)據(jù)與定性洞察，形成全面組織診斷。

安全文化測(cè)評(píng)問(wèn)卷 是基礎(chǔ)工具。采用經(jīng)過(guò)信效度檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化工具，如 Safety Climate Survey，從管理層承諾、溝通效果、學(xué)習(xí)氛圍等維度，測(cè)量員工安全感知。問(wèn)卷設(shè)計(jì)需符合 Psychometric Standards，確保結(jié)果可靠可比。

結(jié)構(gòu)化現(xiàn)場(chǎng)觀察與訪談 提供深度洞察。評(píng)估團(tuán)隊(duì)通過(guò) Workplace Walkthroughs，觀察 At-Risk Behaviors 發(fā)生率、 Housekeeping 標(biāo)準(zhǔn)、 Personal Protective Equipment 合規(guī)性等。

同時(shí)進(jìn)行分層訪談，從高層管理者到一線操作員，探詢其對(duì)安全優(yōu)先級(jí)、資源分配、 Just Culture 落實(shí)程度的真實(shí)感受。

過(guò)程與文件審核 驗(yàn)證系統(tǒng)完整性。審查 Safety Management System 文件，評(píng)估 Risk Assessment 質(zhì)量、事件調(diào)查的 Root Cause Analysis 深度、培訓(xùn)有效性評(píng)估機(jī)制及 Management of Change 程序的嚴(yán)謹(jǐn)性。

領(lǐng)先指標(biāo)數(shù)據(jù)追蹤 量化過(guò)程績(jī)效。建立 Leading Indicator Dashboard，持續(xù)追蹤如安全觀察完成數(shù)、 Safety Critical Procedures 的 Audit Compliance、安全培訓(xùn)完成率與效果驗(yàn)證、應(yīng)急預(yù)案演練次數(shù)與質(zhì)量等數(shù)據(jù)。

04 核心挑戰(zhàn)：評(píng)估本土化與變革阻力

將國(guó)際評(píng)估體系應(yīng)用于中國(guó)本土工廠時(shí)，面臨獨(dú)特挑戰(zhàn)與必要適應(yīng)。

文化維度適配 是關(guān)鍵。直接套用西方評(píng)估工具可能忽略 High-power Distance、 Collectivism 等中國(guó)文化特質(zhì)對(duì)安全溝通與事件上報(bào)的影響。需調(diào)整工具以準(zhǔn)確捕捉本土團(tuán)隊(duì)中 Psychological Safety 的真實(shí)水平。

“合規(guī)驅(qū)動(dòng)”與“文化驅(qū)動(dòng)”的平衡。在中國(guó)強(qiáng)監(jiān)管環(huán)境下，企業(yè)易滿足于 Regulatory Compliance，而忽視文化建設(shè)。評(píng)估需能揭示兩者差距，引導(dǎo)從“避罰”向“價(jià)值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變。

管理層認(rèn)知與承諾的持續(xù)性 是常見(jiàn)瓶頸。安全文化項(xiàng)目易因生產(chǎn)壓力、成本控制或領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)而 Deprioritized。評(píng)估體系需設(shè)計(jì) Leadership Accountability Metrics，將安全文化進(jìn)展與管理者績(jī)效掛鉤。

數(shù)據(jù)真實(shí)性與心理安全 影響評(píng)估效度。在 Blame Culture 殘余環(huán)境中，員工可能隱瞞未遂事件或提供“期望中”的反饋。評(píng)估需營(yíng)造 Anonymity and Confidentiality，并交叉驗(yàn)證數(shù)據(jù)來(lái)源。

05 從評(píng)估到干預(yù)：閉環(huán)提升路徑

成熟度評(píng)估的終極價(jià)值在于驅(qū)動(dòng)針對(duì)性干預(yù)與持續(xù)提升，形成 Plan-Do-Check-Act閉環(huán)。

基于評(píng)估結(jié)果，制定 Targeted Action Plans。例如，若診斷出溝通不暢，可引入 Toolbox Talk 標(biāo)準(zhǔn)化流程與效果反饋機(jī)制；若員工參與不足，可建立 Safety Idea Management System 與認(rèn)可激勵(lì)項(xiàng)目。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與行為塑造 是干預(yù)核心。為管理者設(shè)計(jì) Safety Leadership Development Program，培養(yǎng)其 Visible Felt Leadership 能力。同時(shí)，一線推廣 Critical Behavior Observation and Feedback 流程。

體系與流程加固 支撐行為改變。修訂 Permit-to-Work 流程以增強(qiáng) Usability，優(yōu)化 Incident Investigation 方法以強(qiáng)化 Root Cause Analysis，改進(jìn) Contractor Safety Management 以提升 Integration Depth。

衡量干預(yù)效果與持續(xù)迭代 確保進(jìn)步。為每項(xiàng)干預(yù)措施設(shè)定清晰的 Success Metrics 與時(shí)間表，定期進(jìn)行 Progress Review。將安全文化成熟度評(píng)估本身定期化，追蹤趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn) Continuous Improvement。

當(dāng)安全成為無(wú)需提醒的自覺(jué)，當(dāng)互助成為團(tuán)隊(duì)的本能反應(yīng)，零事故便不再是目標(biāo)，而是這種文化下自然而然的結(jié)果。這或許就是安全文化成熟度評(píng)估，所能指引的最終方向。